はじめに

ここまでで、物流効率化法改正の全体像と、現場で見直すべきポイントは見えてきたと思います。
Day4では、2026年4月から始まる「義務」の中身を、経営者目線で分かりやすく整理します。

2025年度は「努力義務」の段階でした。
一方、2026年4月からは、一定規模以上の事業者に対して、計画づくりや報告など、より具体的な対応が求められる流れになります。

言いかえると、2026年4月からは、
「現場で頑張る」だけでなく、「会社として責任を持って進める」段階に入るということです。

目次

  • 特定荷主とは何か
  • CLOとは何をする人か
  • 中長期計画と定期報告の考え方
  • 経営者が今やるべき準備

本文

特定荷主とは何か

2026年4月以降の義務は、すべての企業に一律でかかるわけではありません。
一定規模以上の企業が「特定事業者」として対象になり、その中に「特定荷主」という区分があります。

ここで大事なのは、
対象企業だけの話で終わらないという点です。

特定荷主になる企業は、物流の実態を把握し、改善方針を立て、進捗を説明できる状態が求められます。
すると現場では、取引先や委託先にも協力が必要になります。

たとえば、次のようなことが起こりやすくなります。

  • 納品条件や受け入れ時間帯の見直し
  • 予約制や受付ルールの整備
  • 発注ロットや納品回数の集約
  • 荷姿やパレット利用の見直し

つまり、自社が特定荷主に該当しない場合でも、
取引先が対象なら、現場の運用変更が発生する可能性があります。
この点を理解しておくだけでも、社内調整のスピードが変わります。

CLOとは何をする人か

CLOは「物流統括管理者」のことです。
一定規模以上の荷主や連鎖化事業者などでは、2026年4月以降、CLOの選任が求められる流れになります。

CLOと聞くと、「物流部門の責任者を置けばいいのでは？」と思うかもしれません。
ただ、ここで求められているのは、単なる“現場の責任者”ではなく、
会社全体として物流を前に進めるための統括役です。

なぜなら、物流の改善は、物流部門だけでは決められないことが多いからです。
発注の締め時間、納品頻度、在庫の持ち方、検品ルール、受け入れ体制。
これらは営業・購買・生産・在庫管理・現場など、複数部門が関わります。

CLOの役割を、イメージしやすく言い換えると次の通りです。

  • 物流を「現場任せ」にせず、会社として優先順位を付ける
  • 部門をまたぐ調整を前に進める
  • 改善の方針を決め、進捗を追い、必要な手を打つ

つまりCLOは、名札だけの役職ではなく、
物流を経営のテーマとして動かす責任者だと考えると分かりやすいです。

中長期計画と定期報告の考え方

2026年4月以降、特定事業者には「中長期計画の作成」や「定期報告」などが求められる流れになります。

難しく感じるかもしれませんが、考え方はシンプルです。

  • 中長期計画：これから何をどう改善するか（道筋を決める）
  • 定期報告：どこまで進んだか（状況を振り返る）

ポイントは、“やっているつもり”をなくすことです。
物流は、忙しい現場ほど属人化しやすく、改善が場当たり的になりやすい分野です。

計画と報告が求められることで、
改善は「気合い」ではなく、「継続して回る仕組み」になっていきます。

そして、計画と報告が必要になるほど、
現場だけでなく経営判断（投資・人員・ルール変更）が必要な場面も増えます。
だからこそCLOのような統括役が重要になります。

経営者が今やるべき準備

「結局、今から何をしておけばいいのか？」
ここが一番大事なので、4つに絞って整理します。

1. 自社が対象になりそうか、ざっくり確認する

まずは、自社（または主要取引先）が、一定規模以上に当たりそうかを把握します。
判断が難しい場合でも、荷量・出荷頻度・物流委託状況を棚卸しするだけで、次の打ち手が見えてきます。

2. 物流の実態を見える化する

荷待ち、荷役、納品頻度、発注ロット、混雑時間帯。
このあたりを“現場の感覚”でなく、“事実”として把握できるようにします。

最初は完璧でなくて構いません。
「どこで時間が止まっているか」が見えるだけでも、改善の優先順位が付けやすくなります。

3. 部門横断で話せる体制を作る

物流改善は、部門間の利害がぶつかりやすいテーマです。
たとえば、営業は小口でも届けたい、現場はまとめて処理したい。
購買は欠品を避けたい、倉庫は保管を増やしたくない。

この状態のままだと、改善は進みません。
だからこそ、経営者が主導して「話せる場」を作ることが重要です。

4. 取引先との会話を先に始める

制度対応が進むほど、取引先から「納品条件を見直したい」という相談が増えやすくなります。
その時に突然対応すると、現場が混乱しやすいです。

今のうちから、次のようなテーマで会話を始めておくとスムーズです。

  • 納品時間帯の分散はできるか
  • 予約制にする場合、どう運用するか
  • 荷姿やパレットのルールをどうそろえるか
  • 発注・納品をまとめられる範囲はどこか

「制度があるから」ではなく、
お互いの現場をラクにするためにという目的で話すと、合意が取りやすくなります。

まとめ＋要約

2025年度は努力義務の段階でしたが、2026年4月からは、一定規模以上の事業者に対して、
計画づくりや報告、体制整備など、より具体的な義務が求められる流れになります。

特定荷主などの対象企業は、取引先も巻き込んで運用を見直す必要が出やすいため、
中小企業や一般荷主でも無関係ではありません。

CLOは、物流を「現場任せ」にせず、部門をまたいで改善を進める統括役です。
中長期計画と定期報告は、改善を継続して回すための仕組みと考えると分かりやすいです。

今からできる準備は、
対象の可能性の確認、見える化、部門横断の体制づくり、取引先との対話の4つです。

FAQ

Q1. CLOは誰を選べばいいですか？

CLOは、物流部門だけの責任者というより、部門をまたいで調整し、会社として物流改善を進める統括役です。
そのため、権限と調整力があり、経営判断につなげられる立場の人が適しています。

Q2. 中長期計画は、どのくらい細かく作る必要がありますか？

最初から完璧である必要はありません。
大切なのは、「何を」「どの順番で」「どこまで改善するか」を、会社として説明できる形にすることです。
現場の見える化とセットで進めると作りやすくなります。

Q3. 自社が特定荷主でなくても、準備は必要ですか？

必要です。取引先が対象になると、納品条件や受け入れ方法の見直しが進みやすく、
自社の運用にも影響が出る可能性があります。
「知らなかった」状態を避けるだけでも、現場の混乱は減らせます。

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